最近重读《Competing Against Luck》（中文名：与运气竞争），意识到这本书在后半段的一点乏力。在 Section 3: The Jobs to Be Done Organization 这个部分，我本来预期能读到一些关于如何围绕 Jobs to Be Done 来设计组织的内容，但实际上，作者用了 4 章的篇幅，基本上只是在做同义反复：要根据 Jobs to Be Done 来设计组织和组织内的流程，去中心化决策，优化资源分配等等。

这些话的实用价值对我而言相当有限。鉴于这本书在前半部分给我带来了大量实操建议，我开始思考，为什么到了这个关键话题如此拉胯：

第一，作者在组织设计上并不擅长。本书实际上是 Clayton M. Christensen 与三位作者合著的，我简单搜索了一下，最后一位作者 David S. Duncan 可能是和组织设计最有关系的，但他的主要工作都是在咨询公司里做顾问。
第二，作为一本畅销书定位的书，组织设计不是一个大众感兴趣的领域。组织规模和读者所处的管理层级要求决定了组织设计更适合作为少数人的深度话题。
第三，组织设计往往涉及到大量的敏感事实，难以在公开出版物上公开出来。在本书的前半部分，使用了很多精彩的消费者调研或企业营销案例——这些内容易得性强，而组织设计往往是企业内部的不宣之秘。

这或许是商学院或者咨询公司之所以存在的原因吧：总有一些事情更适合关起门来小声说，或者只有在那样的场合下，才有深入讨论的可能性。在云里雾里的读完这个部分的内容后，我在失望之余，也在想，是不是能够结合自身的工作经验做一些推演？

Jobs to Be Done

什么是 Jobs to Be Done 呢？

We define a “job” as the progress that a person is trying to make in a particular circumstance.
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To summarize, the key features of our definition are: A job is the progress that an individual seeks in a given circumstance. Successful innovations enable a customer’s desired progress, resolve struggles, and fulfill unmet aspirations. They perform jobs that formerly had only inadequate or nonexistent solutions. Jobs are never simply about the functional—they have important social and emotional dimensions, which can be even more powerful than functional ones. Because jobs occur in the flow of daily life, the circumstance is central to their definition and becomes the essential unit of innovation work—not customer characteristics, product attributes, new technology, or trends. Jobs to Be Done are ongoing and recurring. They’re seldom discrete “events.”

我们将「工作」定义为一个人在特定情况下试图取得的进步。
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总而言之，我们定义的主要特征是：工作是个人在特定情况下寻求的进步。成功的创新能够实现客户期望的进步、解决困难并实现未满足的愿望。他们从事的工作以前只有不充分或不存在的解决方案。工作从来不只是功能性的——它们具有重要的社会和情感维度，甚至比功能性的维度更强大。由于工作发生在日常生活的流程中，因此环境是其定义的核心，并成为创新工作的基本单位，而不是客户特征、产品属性、新技术或趋势。待完成的工作是持续且重复发生的。它们很少是离散的「事件」。

这里我把 Jobs 直接翻译成了「工作」，而不是「任务」或者「需求」。这是一个刻意的选择，「任务」这个词有点被动，而「需求」一词在书中也有提到，主要问题是它过于模糊，缺乏特异性，对发现创新机会没有帮助。

A well-defined job offers a kind of innovation blueprint. This is very different from the traditional marketing concept of “needs” because it entails a much higher degree of specificity about what you’re solving for. Needs are ever present and that makes them necessarily more generic. “I need to eat” is a statement that is almost always true. “I need to feel healthy.” “I need to save for retirement.” Those needs are important to consumers, but their generality provides only the vaguest of direction to innovators as to how to satisfy them. Needs are analogous to trends—directionally useful, but totally insufficient for defining exactly what will cause a customer to choose one product or service over another. Simply needing to eat isn’t going to cause me to pick one solution over another—or even pull any solution into my life at all. I might skip a meal. And needs, by themselves, don’t explain all behavior: I might eat when I’m not hungry at all for a myriad of reasons.

明确的工作提供了一种创新蓝图。这与「需求」的传统营销概念非常不同，因为它需要对您要解决的问题具有更高程度的特异性。需求始终存在，这使得它们必然更加通用。「我需要吃饭」这句话几乎总是正确的。「我需要感觉健康。」「我需要为退休储蓄。」这些需求对消费者来说很重要，但它们的普遍性只为创新者提供了如何满足这些需求的最模糊的方向。需求类似于趋势——在方向上有用，但完全不足以准确定义什么会导致客户选择一种产品或服务而不是另一种产品或服务。仅仅需要吃饭并不会让我选择一种解决方案而不是另一种解决方案，甚至根本不会将任何解决方案引入我的生活。我可能会不吃一顿饭。需求本身并不能解释所有行为：出于多种原因，我可能会在完全不饿的时候吃东西。

基本上，Jobs to Be Done 是一种从顾客生活/工作场景中倒推的思考方法，它更看重深挖需求侧的细微差异，从而找到创新路径。

离需求侧近，那么离供给侧就必然远。如果说从供给来推导需求是拿着锤子找钉子的话，那么从需求来反推供给，则需要供给侧无比强大——这种假设也只要在技术浪潮不断涌现的今天能够设想。

Jobs to Be Done 强调的几个要素包含：

Progress 进步：有明确的目标，不是偶然发生的事件，而是连续的、重复发生的改变欲求。
Circumstance 场景/环境：「工作」不能脱离其上下文来讨论。
Dimensions 维度：不仅仅是功能性的，更是社会性和情感性的。

感兴趣的读者可以去原书的第一部分中找更多实际案例，开头的那个著名的「奶昔」案例是很多人都能快速看懂的，如书中所说，它就像是以微型纪录片的形式对顾客的生活做了一次场景还原，并从中有意的发掘新的创新机会。

组织的诉求

在原书的「组织」这部分讨论中，虽然整体没有太深刻的印象，但我也读到了当企业明确了顾客的 Jobs to Be Done 之后，实际上也明确了自己的使命（Mission）：企业天生就是要完成顾客所要完成的工作，这也合乎其本质设定。企业内部的组织自然也应该围绕这项工作来展开。

但仅仅明确了 Jobs，或者是我所理解的使命，就意味着组织可以高效的发挥作用了吗？并不是这样的。组织设计，往往体现为组织结构的设计，是一种显性而更具有刚性的结构，这种刚性往往体现在与组织文化和组织流程的比较中：