我并不想把这篇文章，像之前那样，写成一份对于 Oracle 和 Larry Ellison 的侧写。那样写可能很好读，也更容易收集资料和写作。开头放上一段创始人的生平，然后从中找到一些可疑的线索，之后在企业的某个关键时刻翻出来，塑造一种戏剧性。

这篇文章不是这样的，但它与我刚刚读过的 Softwar 这本书中，Larry Ellison 带领 Oracle 在二十多年前的那场战争有关。

软件战争

2000 前后，Oracle 已经凭借出色的技术和良好的兼容性取得了初步的胜利，当时最大的竞争对手 Infomix 已经摇摇欲坠。但 Microsoft 和 IBM 两家巨头开始进入企业级数据库市场，IBM 直接收购了 Infomix 的数据库业务并更名为 DB2，开始了新一轮的进攻。企业数据库最核心的应用就是 ERP（企业资源计划）系统，德国的 ERP 巨头 SAP 也开始利用自己的优势展开攻势（一个值得注意的细节是，SAP 的五位创始人全部来自 IBM）。同时，多个小型竞争对手，比如 PeopleSoft 和 Siebel 分别从 HRM（人力资源管理）和 CRM（客户关系管理）入手，以 best-of-breed（可以翻译为「品类最佳」）的标签抢夺企业客户。

如果做一个粗略的简单分类，我们可以认为，Oracle 在数据库软件上的竞争对手主要是 IBM 和微软。而在 ERP 系统上，主要竞争对手是 SAP。而在一些其它的小品类上的竞争对手就是 best-of-breed 的 PeopleSoft 和 Siebel。

IBM 还扮演了另外的一个角色：就是在企业购买了数据库软件后的实施咨询顾问。同类的公司还有 Accenture 等。出现这个角色的主要原因是每个企业的业务流程都略有不同，需要咨询顾问进场对业务流程进行梳理和整合，提出软件定制的需求，最终让软件和业务流程能够互相匹配。这个生意看起来并不性感，但它却能够在「咨询」过程中，影响企业客户对软件采购的选择。而且，咨询顾问能够直接面对企业的最高层管理者，而不仅仅是面对负责 IT 系统采购的决策人。在如此复杂的竞争局面下，「向上一级」能够创造巨大的销售优势。这也使得 IBM 在面对企业销售的时候，会以自己的 DB2 作为数据库底层，加上 SAP 的 ERP 系统，再辅以 PeopleSoft 或 Siebel 等 best-of-breed 作为选项。

可以认为，这个销售策略是一种围攻。IBM 联合了众多竞争对手，以 best-of-breed 为进攻的号角，来和 Oracle 竞争。

在二十年前，有实力购买数据库软件的公司最看重的是 ERP，这是因为它们大部分都具有很多「企业资源」需要管理。这包括数不清的库存，包括成品、半成品、零件，散落在全世界各地的厂房中，经过无数次的搬运和流转，最终才能转化为现金流。Oracle 在当时最大的客户 GE 就是这样一个例子。在我职业生涯的早期，也操作过 Oracle 简单迟缓的界面，它和我们现在所理解的企业软件界面截然不同，但它能够把海量资源信息储存下来，并分配到业务流程中去，让办公室、车间和实验室里的员工可以进行增删查改操作。最终，这些信息会导出到 Excel 里面，再经过数次处理，成为管理会议上展示的精美 PPT。

显然，能够从如此庞杂的信息中，准确而快速的发掘有价值的洞察，是一场对复杂性的战争。IBM 给出的解决方案，好像是一个「缝合怪」，企业将使用不同供应商的解决方案——而不同的业务部门和区域很可能选择了不同的供应商——再通过「整合」的方式把数据汇集到一起。企业软件市场上的竞争映射到了企业内部就成为了巨大的麻烦：多个数据库和多个应用之间数据口径混乱，无法沟通。

Softwar 书中写道：

The overwhelming reason, Ellison believed, for the failure of information technology to deliver on its overblown promises was the fragmentation of information that resulted from the computing industry’s addiction to complexity. Expensively assembled best-of-breed enterprise computing systems, in which the cost of implementation might be ten times as much as the original software licenses, were Ellison’s latest target but the origins of his “war on complexity” went back more than a decade.

埃里森认为，信息技术未能实现其过度夸大的承诺的压倒性原因是计算行业对复杂性的迷恋所导致的信息碎片化。昂贵的组装的「品类最佳」企业计算系统，其实施成本可能是原始软件许可证的十倍。这是埃里森最新标靶，但他的「对复杂性的战争」的起源可以追溯到十多年前。

Larry Ellison 自己用了 War on Complexity 这个饱含他个人色彩的短语来描述这场战争。大型企业内部充满了复杂性，特别是在 2000 年前后，制造业企业开始了大规模的全球化，拥有数以万计的、分布在数个时区的员工队伍早已是家常便饭。Oracle 自己也是这样的一个局面，但这家技术公司内部竟然在当时还没有一个统一的邮件系统——读到这个细节的时候，我还是有点震惊的，但这正让我们看到，这场对复杂性的战争到底有多么困难。

讲到这里，我们不得不提到科斯先生的《企业的本质》。这篇传世之作用交易成本的概念解释了企业为什么要在市场机制之内再塑造内部结构：如果一件事在企业内部通过协作的方式能够以更低交易成本的方式完成，那么就不需要到市场上交易，这样，整体的经济效率就能提升。而在我们上面看到的情况下，企业内部充满了复杂性，交易成本高昂，管理寸步难行。

面对这个局面，Larry Ellison 的应对策略是：成立自己的咨询顾问业务；同时，以 Oracle 自身为客户，开发全新的整套解决方案 eBusiness Suite；对 best-of- breed 开展收购。换句话说，Oracle 要以内聚整合的方式对抗围攻。

这个方案的实施过程是昂贵的，经历了数次发布延期，和在发布后数不清的软件缺陷。Ellisson 希望通过把数据库和上层的 ERP、CRM 等应用程序整合起来，统一企业内部的流程和数据。这不仅仅是技术上的挑战，更是对销售和实施能力的挑战。在此之前，企业会采购多个供应商的软件，再由 IBM 这样的咨询公司进行整合实施。如果 Oracle 提供一个整体解决方案，那么咨询顾问的价值就降低了。

完成如此复杂软件系统的开发难度极高，每个企业的内部业务流程也难以标准化。在灵活性和整体性之间，要做到微妙的平衡。Oracle 先是为自己的业务流程设计开发，然后再把产品推向客户。复杂系统必然会出现问题，而修复这些问题又会引发新的问题。加上企业软件较长的销售和实施周期，更让反馈的时滞延长，让 Oracle 难以快速应对来自竞争和顾客的反馈。Oracle 的管理层出现了动荡，股价在这段时间里也一蹶不振。资本市场当然无法从外部视角理解内部出现了什么问题。在外部看来，这是两条软件设计路线的战争，一条是 Oracle 的 eBusiness Suite，另一条则是 IBM/SAP + best-of-breed。

Ellison 从未认为这是软件和软件之间的战争，这是复杂性之间的战争。一条路线是内聚所有的复杂性，而提供给客户一个简单一致的解决方案，另一条路线则是把问题交给客户，让他们各自处理各自的外部性。

复杂性战争

Oracle 是这场复杂性战争的主角。以一家企业之力，打造一个庞大而复杂的系统，相对于去中心化的网络连接，是难度更高的。然而构建和管理复杂系统的能力是形成垄断的必要能力。Oracle 不是在销售软件，而是在通过销售软件来构建世界。在这个「世界」之中，选择是无限的，但又不会超出构建者所提供的选项，参与者无论是做出什么样的选择，都没有跳出构建者的设计。