为什么要写纽约时报呢？这份报纸创办于 1851 年，马上就要过 150 岁的生日。它起步于工业革命时代，受益于机械效率的提升，印刷成本大幅下降，正是一大批报纸涌现而出的年代。媒体从这个时候才真正变成一件普通人也可以享用的事情。让纽约时报不同于同侪的，其实是它能在一个半世纪的历程中，不断对抗媒介升级带来的技术冲击，和代际更迭带来的保守心态。一直到最近五年，这家公司一边以新闻品质成为对抗虚假新闻和政治营销的舆论阵地，另一方面以数字订阅的强劲增长击退一众互联网新媒体的进攻。对于内容公司是否能够穿越周期的质疑在纽约时报身上不攻自破，这难道不是最值得研究的案例吗？

在写作整理一系列企业发展历史的过程中，我逐渐发现自己是一个「初心论」者，或者说相信企业的发展需要坚守初心，特别是在危机中，更需要强大的信念，以不变来应对万变。继而，我也倾向于在创始人的个人经历、家庭背景以及企业初创时的时代背景身上找寻线索，并在后来的故事中塑造一种「惊人的巧合」。

这种戏剧化的叙述方式也许不是现实的存在，但也并非捏造虚构。它是作者的一种选择。在读过 Venkatesh Rao 的 Tempo 之后，我开始意识到，这其实就是一种叙事逻辑（narrative rationality）。区别于讲求绝对客观的计算逻辑（calculative rationality），叙事逻辑是从人的主观认知角度来理解事物发展的时间线。人的认知总是有简单朴素的因果律的倾向，考虑到要让大量的人信服，叙事逻辑往往会具有超越计算逻辑的效果。

叙事无法兼顾精确。而随着时间的推移，叙事会得到修正。我们应该看到，人类的历史并不是在正确的认知中前行的——想想都觉得荒诞，我们的祖先居然在一个又一个错误叙事中存活下来，他们的初心又是什么呢？

家族和传承

1896 年，Adolph Ochs 花了 75000 美元买下了当时日发行量只有 9000 份、每天亏损 1000 美元的纽约时报。他为这份报纸重新撰写了 slogan：All The News That's Fit To Print，一切值得付印的新闻。从此，纽约时报正式成为了 Ochs 的家族生意，一直传承至今。

家族生意的好处是能够保持延续性。但继承也有可能在时代滚滚向前的车轮面前变得脆弱。Adolph Ochs 定下的原则，实际上也是对这份报纸的发刊词的一种即成。1851 年 9 月 18 日，创始发行人 Henry Jarvis Raymond 在 A Word about Ouracives 中写道：

We shall be Conservative, in all cases where we think Conservatism essential to the public good;—and we shall be Radical in everything which may seem to us to require radical treatment and radical reform. We do not believe that everything in Society is either exactly right or exactly wrong;—what is good we desire to preserve and improve;—what is evil, to exterminate, or reform.

译：在我们认为保守主义对公共利益至关重要的所有情况下，我们将是保守的；——而在我们看来需要彻底处理和彻底改革的所有事情上，我们将是激进的。我们不相信社会上的一切事物都是完全正确或完全错误的；——凡是好的东西，我们希望保存和改进；——凡是恶的东西，要消灭或改革。

当时，这份报纸只卖 1 便士（相当于今天的 31 美分）。

19 世纪是报业的黄金年代。在印刷、通信和运输等技术的快速发展下，信息流动的能力和需求相得益彰，彼此促进。从英国的《泰晤士报》到美国的《太阳报》，报纸的价格一路下跌。1834 年到 1839 年间，仅纽约一地就开办了 35 家新的 1 便士报纸，但只有几家维持了下来。波士顿、费城和巴尔的摩也出现了 1便士报纸。在每一个城市中，1 便士报纸的销量都很快大大超过了原有的报纸。1835 年创刊的《纽约先驱报》价格降到了 1 美分，销量很快就超过了 2 万份。其创办人 James Gordon Bennet 宣称：他的报纸“对社会大众——商人、机械师、工人，对私人家庭和公共旅店，对雇工和雇主，对小职员和他们的上司，都一律平等地提供服务”。

这是大众媒体真正的开端，报纸不再是政界和商界精英独有的读物。

而从纽约时报的发刊词和后来修改的 slogan 来看，这家报纸仍然对自己的内容有着更高的要求。当时纽约时报的主要竞争对手是 Joseph Pulitzer 的 New York World 和 William Randolph Hearst 的 New York Journal。Pulitzer 和 Hearst 两位报业巨子的激烈竞争催生了后世成为 yellow journalism 的做法，两家报纸都以情绪化、色情和暴力等低俗新闻内容来博取眼球，争取更大的发行量。Pulitzer 本人也是一位政治家，因而也通过自己的报纸来争取政治利益。

纽约时报提出的问题是：什么样的内容是值得付印的？在铅字印刷仍然保有神圣意味的年代，这个问题的提出对其竞争对手的低劣手段无疑是迎头痛击。纽约时报更加看重自身新闻报道的价值感和中立性，不站队，在不同的问题上持有不同的观点，单纯的推动社会进步。

在今天的环境中，fit to “print” 已经失去了其现实意义，但这种价值定位已经成为为这份报纸留下了深深的烙印。Ochs 的继承人们在后续百余年的时代变迁中面对了来自电台、电视、互联网和移动应用的多次挑战。回顾来看，这份传统可能是纽约时报穿越周期的法宝。在 1896 到 1934 年间的动荡年代，由于 Ochs 的坚持，纽约时报获得了巨大的国际声誉，从纽约走向芝加哥和伦敦，发行量从不足 9000 份上升到 78 万份。

1935 年，Ochs 去世，他的女婿 Arthur Hays Sulzberger 接任，并以女婿 Orvil Dryfoos 辅佐（后来再次继任）。在战争的阴云中，这一代的纽约时报开始拓展其分类宽度。1942 年，填字游戏（crossword）成为常规栏目。1946 年，时尚板块第一次出现，并开始发行国际版。

1963 年，Arthur Ochs Sulzberger 又从 Dryfoos 手中接过权杖，直到 1992 年离开。在近 30 年的时间里，纽约时报随着战后经济的繁荣和崩溃一起持续扩张。1967 年，纽约时报和华盛顿邮报合资，在巴黎出版面向全世界读者的 International Herald Tribune，进一步扩大国际影响力。

盖伊·特里斯，新新闻主义之父，非虚构写作的奠基人，1953 年开始在纽约时报工作，正好跨越了两代出版人的交接时代。他在 1969 年出版了《王国与权力》，以内部人视角对纽约时报进行了精彩的侧写。我在几年前写过一篇简短的读书笔记，其中摘录了这样一段话：

在采访现场新闻是一家报纸是无法和电视的速度竞争的，而且它也赶不上电视对一个新闻场景，如一次政治会议和女王加冕活动的生动的展示。但卡特利奇深信报纸能给读者带来更多的细节，能比电视更有效的诠释这些细节的意义。除了极少数例外，电视记者实际上是在浏览标题粗略介绍一些头条新闻；报纸记者现在不得不更深刻地挖掘更多的领域更彻底地告诉公众，他们不能再单纯报道所有事实，而是经常要解释这些事实背后的意义。

这正是从 60 年代开始大众传媒行业所面临的重大转变：电视成为战后生活的新中心，正在以前所未有的能量，将美国读者从阅读报纸新闻报道的时间里吸引到电视机前。特里斯描述了他本人作为一位特写记者所亲身经历的这种抽离和无力。的确，60 年代的纽约时报已经至少在欧洲和亚洲都拥有了编辑团队，但他们的纸笔仍然无法如电视画面一样声色俱到。电视新闻从电台广播演变而来，从一开始就没有试图在深度上做文章，而是以时效性、表现力和低门槛拓展自己的受众群体。

一便士的报纸开创了媒体的大众化时代，但在电视面前，开始节节败退。这个行业的漫长衰退才刚刚开始。而纽约时报则需要在大众流行和精英影响之间找到平衡。

如果存在这种平衡，那么时报的选择也是更近乎精英的。特里斯在书中捕捉了彼时的专栏作家 James Reston 的心态：

但是纽约时报拥有的读者就能驱动美国，美国的总统每天早晨都读它，国会议员也读它，在华盛顿的 70 个大使也读它，包括苏联大使们。美国半数以上的大学校长阅读纽约时报。纽约时报每天在哈佛大学就销售 2000 多份，在耶鲁大学销售 1000 多份，在芝加哥大学销售 700 多份，在伯克利学销售 350 份。这些是赖斯顿想影响的那些人，今天和明天的权势集团。他是权势集团的专栏作家，只有在纽约时报，他才能做这种专栏作家。

对影响力的追求使得纽约时报开始和政治紧密的联系起来，甚至违背了创刊词中那种超脱现世的中立态度。自由左派的倾向愈发明显，自 1960 年起，纽约时报从来没有支持过任何一位共和党的总统候选人，而支持了每一位民主党的总统候选人。

这是大众媒体发展过程中的一场奇观：越是想要拥抱大众，反倒越让精英和大众对立起来。**媒体公司一旦在技术迭代周期过程中失去了对渠道的控制，就不可避免的退化为内容公司。接下来的就是要选择自己的立场和定位，而这种选择几乎是短期不可逆的，否则就需要面对受众认知的紊乱。**而那些没有做选择的公司，结果也并不理想：他们很快就因为缺乏品牌差异度，而丧失了最后的阵地。

立场需要投名状。华盛顿邮报有水门事件，CNN 有伊拉克战争。对于纽约时报来说，1964 年的「纽约时报诉沙利文案」（New York Times Co. v. Sullivan）可以说是标志性的。这场最终以纽约时报大获全胜的判决中，时报成功捍卫了作为大众媒体的言论自由，而打击了政府限制媒体发表不利言论的权力。关于这个案件有一本书《批评官员的尺度》详述，不再展开。

70 年代又出现了「五角大楼文件」（Pentagon Papers）一案。情节和「水门事件」颇有相似之处：泄露的政府机密文件被传给了纽约时报，而报纸则不顾一切的坚持刊登，最终又在第一修正案的保护下获得宪法支持。

同样在 70 年代，纽约时报增加了一系列生活方式板块，希望吸引更多的广告主和受众群。这个做法和今天的互联网平台从垂直走向横向扩张以寻求出圈的逻辑类似。毫无疑问，在当时也招致了不少批评。这些尝试也许是边缘化的，但对于一份长期以来精英定位的媒体而言，是否能够成为生活方式的向导，也关乎它能否更深入的进入自己并不算广大的读者群体的生活，从而在每个人身上获得更多的收入。

1992 年，Arthur Ochs Sulzberger 从出版人的位子上退下来。他的儿子 Arthur Ochs Sulzberger Jr. 继任，先是作为出版人，五年后出任董事会主席。

Arthur Ochs Sulzberger Jr. 出生于 1951 年。在加入家族生意之前，他曾经在 North Carolina 的一份地方报纸做记者，后来又在伦敦的美联社做通讯员。之后回到纽约时报后，也从基层做起，经历了长达 14 年在体系内的历练和升迁，直到父亲退休才接过权杖。

变革和进击

Sulzberger Jr. 上任后，直接推动了纽约时报的变革。他上任后四年，1996 年 1 月 22 日，纽约时报网站 NYTimes.com 赶上了 dotcom 浪潮。1997 年 10 月 16 日，纽约时报首次增加了彩色摄影图片内容。2007 年，率先缩小印刷版面，每年带来 1200 万美元的成本节约。在面对印刷版发行量萎缩的压力面前，进一步压缩成本。2008 年发布 iPhone app；2010 年上线 Android 和 iPad 版本；内容免费，但包含广告。2012 年 12 月，纽约时报网站刊登 Snow Fall，这是一篇关于 Tunnel Creed 雪崩事件的报道，整合了高质量的图片、视频、互动图表等多种媒介形态。无论是今天看还是 8 年以前，都是在线新闻内容的标志性样板。2013 年 1 月，这篇报道获得了美国新闻的最高荣誉普利策奖。

在数字版上开始向读者收费开始于 2005 年，在一个叫做 TimesSelect 的产品上，主要包含了部分专栏作家的文章，读者需要支付每月 7.95 美元（或者每年 49.95 美元）才能阅读这些内容。这个模式很快被证明是失败的：专栏作家认为这个做法让他们难以触达应有的读者，而一些作者甚至选择将内容免费发布在自己的博客上。两年后，时报宣布停止这个项目。行业中弥漫着一种说法：对线上内容付费造成的流量和广告收入损失根本无法被数字订阅收入弥补。

但纽约时报没有停止在数字订阅模式上的尝试。2011 年，时报再次发布了付费墙功能，面向最频繁使用网站和 app 的读者：每个月前 20 篇内容免费，超出之后要支付至少每月 15 美元的订阅费。这个模式后来被行业广泛采纳，也成为教科书级别的「价格歧视」案例。2013 年 1 月，时报宣布订阅收入在几十年后再次超过广告收入，成为第一大收入来源。

这是一次胜利，但并不是事情但全貌。2014 年，时报内部出现了一份名叫 Innovation Report 创新报告。这份报告长达 96 页，是一份面向高级管理层的战略备忘录。研究的对象瞄准了 BuzzFeed 等最炙手可热的数字媒体公司。

报告给出了几点战略建议，列举如下：

1. 把受众增长作为核心和紧急的使命；
2. 加强新闻编辑室：与业务侧合作，聚焦读者体验（Reader Experience，包含互联网公司常见的产品、研发、设计等部门，这一条所提到的业务侧实际上可以对应到互联网公司中的运营、商务、市场营销等职位）；
3. 加强新闻编辑室：创建一支新闻编辑战略团队（主要是帮助新闻编辑们更好的了解竞争和科技发展的动态）；
4. 加强新闻编辑室：规划战略，让新闻编辑室成为真正的数字优先的组织。

这份报告采访了数以百计的内外部专家，列举了当时媒体行业发生的大大小小的变化。虽然这份报告列举的观点在今天看来并不新颖，但对于当时的纽约时报而言，新闻编辑室拥有至高无上的权力，让这些主编先生理解「数字优先」的意义，并开放的拥抱创新的内容创意、制作、分发流程，对于 2014 年的纽约时报，仍然是极为重要的。

报告不厌其烦的普及着竞争战略的基本理论，并且逐一列举了主要的竞争对手的情况。在分析自身业务挑战和建议的时候，引入了互联网公司常用的 Page Views 和 Time Spent 这样的指标进行分析。这些数字不管是否漂亮，都是在印刷时代无从计算的。而要达到这些目标，也需要全新的视角和手段。

报告并非全然倒向社交分发、搜索引擎优化这些时髦做法，而是基于纽约时报的特点和资源，挖掘了「常青」内容、结构化数据、内容标签、关注专栏作家、合集等优势竞争策略。这些建议都是从已有的实践案例中抽象而来，已经在部分项目中产生了良好的效果。事实说话，让建议更被信服，也让变革更容易发生。

报告针对新闻编辑室在公司组织结构中的定位也提出了建议。让整个公司的组织设计更一致的围绕共同的使命而设计。在媒介升级的剧烈冲击面前，一个独立于公司其它部门的新闻编辑室难以应对竞争。内容需要和设计、技术、数据、研发等部门紧密的结合在一起。

这份沉甸甸的报告是纽约时报数字化转型策略的第一次公开。也揭开了时报进一步变革的序幕。

2015 年，第二份战略文档 The Path Forward 在媒体上被曝光。这份报告可以认为是 Innovation Report 的后续，内部一个名为 2020 Group 的项目组也随之浮出水面。这份十几页的文档简略重温了时报面临的数字媒体挑战，但和一年之前的 Innovation Report 相比，信心增强了很多。报告开头讲到数字订户已经突破了 100 万，这个成绩的达成尤为令人欣喜：我们的报纸花了一个世纪才达到这个里程碑，而我们的网站和应用只用了不到五年。

这份报告由执行主编 Dean Baquet、主席和出版人 Arthur O. Sulzberger Jr. 等一众高管联合署名。可以说是一份数字时代的亮眼成绩单。然而，这些高管很清楚，纽约时报面对的是成千上万的免费竞争者。时报仍然必须坚持它超越价格的价值：值得付印的新闻。只有这样，内容才具有影响力，广告才能触达那些最有影响力的读者，而订阅数量才能不断增长。

媒体最终是一种品牌经营。它要求经营者坚守一种信念，而这种信念会吸引一群忠实的读者，不管是以免费还是付费的方式，来信任和支持这个品牌。品牌把这种信念具象成了一种可以彰显在外的社交资本。正如 Discovery 的创始人在刚开始向他的广告客户推销自己的电视频道的时候的销售话术：Discovery Channel 的观众向她的朋友讲到在这个频道上看到的内容时，是充满自豪的。

时报很清楚的认识到了自身面临的挑战并非外部竞争，而在于自己内部：

Skeptics still openly wonder if we can continue to deliver on this journalistic mission, given the seeming mismatch between the economics of news media and the scale of our operations. They suggest the days when a media company can fund a big, ambitious newsroom are over. They doubt we can continue to cut legacy costs and fund digital innovation at the same time. These are serious and fair questions. The most pressing challenge is not to prove that our journalism matters — it's to demonstrate that our business can continue to support this mission.

译：鉴于新闻媒体的经济效益与我们的经营规模似乎不匹配，怀疑论者仍然公开怀疑我们能否继续完成这一新闻使命。他们认为，一家媒体公司能够资助一个庞大的、雄心勃勃的新闻编辑室的日子已经结束了。他们怀疑我们能否继续削减传统成本，同时为数字创新提供资金。 这些都是严肃而公平的问题。最紧迫的挑战不是要证明我们的新闻报道很重要，而是要证明我们的业务能够继续支持这一使命。

换句话说，值得付印的新闻，在新的媒介环境下，是否还可持续。

媒介升级是每一个内容公司所面临的周期性拷问。一代新技术，带来一代新媒介。而在上一个周期中拔地而起的巨厦就会在交替轮换中震荡起来。好巧不巧，消费者也会在同一时期开始代际更迭。年轻人吵吵嚷嚷的登上舞台，抢占镁光灯和麦克风，让上一代显得因循守旧，不懂流行。

门口的野蛮人也在这个时刻蠢蠢欲动，伺机出手，以兼并整合的方式加速价值的崩塌，或者回归。

纽约时报必须捍卫的，不仅仅是是其新闻内容的价值——这一点毫无争议，更重要的是其商业模式能够在一片喧嚣中支持它高达 1300 人的新闻编辑室——这是一个高昂的运营成本，当然需要强劲的收入模式。数字收入已经达到了 4 亿美元，这个数字比当时最大的四家数字新媒体收入的总和还要高。

数字收入是时报在数字时代的底气。这份内部文档认为，印刷版会不可避免的进入衰退周期。它设定了 5 年内，也就是 2020 年，数字收入达到 8 亿美元的目标。这个目标对于一份百年老报而言可能是激进的，但对于其互联网竞争对手而言，5 年内达到 100% 的增长几乎是可以随口说出的承诺。

以 2020 年上半年的业绩来看，这个目标很有可能是可以实现的。仅仅数字订阅收入在上半年就已经达到 2.76 亿美元，这还没有包含数字广告收入（公司未披露广告收入在印刷和数字之间的拆分）。而印刷 + 数字的捆绑订阅收入还有 2.67 亿美元，在过去的十年中，这个收入只有微弱的起落，和数字订阅收入的增长无法相比。

在转型的过程中，纽约时报仍然保持了媒体价值。可以关注两件事：第一，自 2015 年以来，纽约时报获得了 22 座普利策奖，而其近 150 年的历史中，一共获得了 130 座普利策奖；第二，广告业务仍然保持了不错的毛利，这是媒体价值的另一个象征。

2017 年 1 月，纽约时报发表了第三篇报告，仍然来自 2020 Group。和 2015 年被其它媒体泄露的发布形式不同，这篇报告是官方主动发表的。同时，执行主编 Dean Baquet 和执行董事 Joe Kahn 联合署名发表了文章 The Year Ahead，表明了管理层对这篇报告的认可态度。

这篇报告对于媒体行业的影响力是巨大的。在一副简洁的图表表明纽约时报的收入结构变化后，报告马不停蹄的开始提问题：我们为什么要持续变化？如何变化？

对第一个问题的回答的短促而有力：因为我们的野心很大。纽约时报要证明，世界需要原创的、花费时间的、实地的的专家报道，而会有一种数字化的模式来提供这一切。在 2014 年的 Innovation Report 发布以来，2020 Group 一直在检视一个关键的战略假设，就是纽约时报是不是还是在提供世界上最好的新闻内容。在 2017 年的报告中，这个结论是有条件的：质量标准是足够高的，但是规模和流程都未能支撑公司的雄心壮志。

对第二个问题的回答则花费了更长的篇幅，简单概括有如下几点：

1. The report needs to become more visual. 报道要更加视觉化。
2. Our written work should also use a more digitally native mix of journalistic forms. 书面作品应该适用更加数字原生的新闻形态组合。
3. We need a new approach to features and service journalism. 我们需要新形态的特写和服务型新闻。
4. Our readers must become a bigger part of our report. 读者应该构成报道的更重要的组成部分。

这四点建议中的前两个点：视觉化和数字原生，都是在讲媒介形态升级的故事。而特写和服务型新闻则是在内容本身做出了差异化的选择：特写是纽约时报屡获殊荣的新闻编辑室的标志性作品，而服务型新闻，则拓展到了 How-to 类型的内容，从而进入读者生活的更多方面，这些内容最终会变成付费订阅的收入，比如 Cooking 已经是数字订阅收入中很重要的一部分。最后一点建议，则是希望能够引入 UGC，让读者和新闻报道互动，发表观点和声音。

对应于这些战略建议，在组织能力上，报告建议发展更强的内部培训体系，以进一步升级现有团队，并且加速从外部聘用最顶尖的记者，增强新闻编辑室的多样性，并重新思考自由职业者的价值。

在工作方式上，报告建议让每个部门都设定清晰的愿景，愿景分为三个组成部分：新闻、受众和运营，分别从内容定位、受众定位和业务落地三个角度来描述；设定明确的目标并跟踪进展；重新定义成功：特别提到纽约时报是一个「订阅优先」的公司，不应该把成功定义为 Page Views；建议编辑用更多的时间来进行概念和方向性的编辑工作，而非小修小改；还建议新闻编辑室更紧密的和产品团队合作，而非占据一个高高在上的位置。

这些建议，今天绝大部分的内容公司都难以做到。编辑、商业和技术的平衡，在品质、效率和利益之间的选择，是摆在所有内容平台面前的艰难选择。很少有不纠结的公司，也很少有在纠结心态下大规模取得成功的公司。

纽约时报选择了高标准的内容品质，并把这个品质感在新的媒介环境中落地生根，并通过数字订阅取得了商业成果。数字化转型不仅仅是前端业务从报刊亭转向了 app，而是需要重构中台和后台，涉及大量的利益冲突和政治斗争。而在时报，这一切有惊无险的完成了。

2020 年 1 月 28 日，纽约时报刊登了一则简讯，宣布了一项并不起眼的人事变动：BuzzFeed 的主编 Ben Smith 以专栏作家身份加入了纽约时报。3 月 1 日，Ben Smith 在自己的专栏上发表了题为 Why the Success of The New York Times May Be Bad News for Journalism 的评论，他这样写道：

I’m proud to be leaving BuzzFeed News as one of a handful of strong, independent newsrooms still standing amid the rubble of consolidation. But I miss the wide open moment 10 years ago, when we were among a wave of new players reimagining what news meant. My job as columnist here will be an exciting and uncomfortable one — covering this new media age from inside one of its titans (though I hope you’ll tell me if I ever get too far inside).

译：我很自豪能够离开 BuzzFeed 新闻，成为少数几个在整合的废墟中仍然屹立不倒的强大而独立的新闻工作室之一。但我很怀念 10 年前那个开放的时刻，当时我们是新玩家中的一员，正在重塑新闻的意义。 作为专栏作家，我在这里的工作将是一个令人兴奋而又不舒服的——从一家巨头的内部报道这个新媒体时代（尽管我希望你会告诉我，如果我陷入其中太深）。

如同一声哀叹。而，纽约时报还在那里。

展望

纽约时报已经拥有超过 650 万名付费订户，其中一大部分是通过数字订阅完成的。在 Covid-19 期间，纽约时报的市值上涨了 50%。在不确定性急剧膨胀的时刻，中立、客观、专业和真相的价值显得难能可贵，而纽约时报这个 150 年的老牌子，尽管换上了一身新装，仍然是很多人们的选择。

未来会怎么样？只有一件事是确定的，那就是世界会变得越来越不确定。纽约时报所坚守的新闻价值本身具有一种反脆弱性，它以此为内核还击了 150 年来数次翻天覆地的媒介冲击。当年和它一起创办的一便士报纸们无一曾经取得和它相提并论的成就。只有时报，与时俱在。

以传承为进击，或许是一家企业最好的选择。

文章最后，我打算再次引用两段盖伊·特里斯书中的话。这些文字写在几十年前，但今天读来，仍然在拷问纽约时报以及整个内容行业的内心。

世界变化的速度超过了人类能改变自身的速度，政府和新闻界的领袖还以过去一度管用但现在已经过时的理论和假想为指南。《纽约时报》纽约总部的编辑们和世界各地的编辑们，对于 60 年代哪些新闻是重要的、应该如何来表现的问题，可能处于一种迷惘或重新评价的状态。在电视时代，报纸是应该刊登更少的硬新闻和更多的解释呢，还是恰恰相反？是应该使现代记者自由度更大、编辑自由度更小，还是恰恰相反？

整整两代美国，一直是全球领袖。在这期间，美国在大学、基础设施、大企业和其他中心组织了大规模的智库——这种力量包括了大批非常想了解国际和国内形势的人。但赖斯顿也认为，并且他的讲演中也说，他们没有和其他美国人分享很多他们知道的东西。可以肯定，一些人做出了这样的分享，这些人是赖斯顿所谓的一个新的阶级中的先锋人物。这个集团在大学基础生活、通讯媒体和政府的三角区之中运作。他们是流动的作家、教育者、政府官员。他认为他们对当前发展状况的分析应该登在日报上，或许应刊登在社论版后面的专版上。

References

• 盖伊·特立斯：王国与权力，上海人民出版社，2016 年 7 月
• The New York Times: Innovation Report, 2014
• The New York Times: Our Path Forward, 2015
• The New York Times: Journalism That Stands Apart, 2017
• Wikipedia: The New York Times